Par Delphine Gourgues, Coach & Experte en Performance Industrielle — Kaizen Way 

La promotion d’un technicien à manager de proximité doit se jouer là où tout se passe : au Gemba. C’est dans le bruit, les imprévus, les arrêts machine, les rushs production que les attitudes managériales apparaissent naturellement. Pas dans les bureaux ni dans les entretiens d’évaluation. Et contrairement à ce qu’on croit, un futur manager n’est pas le technicien le plus compétent techniquement.   

Dans l’industrie, on pense encore trop souvent qu’un bon technicien fera un bon manager. C’est faux — et ce biais coûte cher : démotivation, tensions, fuite des compétences, dérive sécurité, perte d’amélioration continue. 
Sur le terrain, les vrais indicateurs ne sont pas uniquement dans les KPI, mais surtout dans les comportements observables. Chez Kaizen Way nous accompagnons depuis plus de 15 ans des équipes industrielles à identifier (et surtout sécuriser) leurs futurs managers. Voici les signaux faibles, les signaux forts, et les pièges à éviter absolument. 

1. La communication utile : simple, directe, orientée solution 

Le mythe du manager “qui parle bien” est à oublier. 
Sur le terrain, la vraie compétence, c’est la communication opérationnelle :  Il reformule spontanément une consigne floue.  Il signale une dérive sans dramatiser.  Il pose des questions précises qui évitent une erreur qualité. Il partage l’information vers le haut comme vers le bas. 

Et surtout : il dit les choses. Même quand ça pique un peu. Ceux qui se taisent pour éviter les vagues ne font jamais de bons managers. 

2. La capacité à gérer les imprévus sans perdre son sang-froid 

Le stress est un excellent révélateur. Un collaborateur prêt à manager : 

• garde une voix stable, 

• hiérarchise naturellement, 

• demande de l’aide intelligemment, 

• protège la sécurité même quand le rythme s’accélère. 

On reconnaît un futur manager à sa manière de réagir au chaos. Pas à sa manière de briller quand tout va bien. 

3. Le réflexe de transmission : le marqueur le plus fiable 

Je le répète souvent aux chefs d’atelier : La meilleure prédiction de compétences managériales, c’est la transmission. 

Un bon futur manager : 

• explique calmement, même quand l’autre débute, 

• sécurise un geste avant de laisser faire, 

• encourage, reformule, corrige sans humilier, 

• accompagne un intérimaire au lieu de soupirer. 

La transmission révèle tout : patience, pédagogie, leadership, intelligence sociale. 

4. Les comportements “hors champ” : la vraie responsabilité 

Un collaborateur prêt à manager n’attend pas que quelqu’un regarde pour faire ce qu’il faut. C’est même l’inverse : ses meilleurs comportements sont souvent invisibles. 

• Il range sans qu’on le lui demande. 

• Il anticipe un risque sécurité et le neutralise. 

• Il empêche un collègue de prendre un raccourci dangereux. 

• Il met à jour un tableau ou un standard sans chercher la médaille. 

La responsabilité véritable se voit dans ce qu’on fait quand… personne ne regarde. 

5. Les signaux qui doivent alerter — et empêcher une promotion 

Beaucoup de promotions ratées viennent d’un mauvais critère de départ. 
Voici les postures à fuir absolument : 

L’individualiste performant 
Très bon technicien. Très mauvais manager. Il épuise les équipes, crée de la compétition interne, casse la confiance. 

La dépendance hiérarchique 
Celui qui demande validation pour tout. Il ne saura pas trancher, ni tenir une ligne. 

Le “control freak” 
Il veut tout faire lui-même, garde l’information pour lui. Sa prise de poste est souvent catastrophique : micro-management, stress d’équipe, aucun collectif. 

Le profil trop “lisse” qui évite le conflit 
Sympathique… mais incapable de poser un cadre. Une équipe sans cadre souffre. Toujours. 

6. Comment démêler le vrai du faux : le biais qui trompe 90 % des managers 

Un chef d’atelier me dit un jour :  “Je ne comprends pas pourquoi celui-ci est partout à me solliciter, et pourquoi l’autre, pourtant excellent, je ne le vois jamais.” 

La réponse était simple :  le premier maîtrisait le process et voulait faire avancer l’équipe,  le second brillait… mais uniquement sur son propre poste.  On confond souvent visibilité et leadership. 

J’ai vu des équipes promouvoir la personne “qui s’entend bien avec tout le monde”, alors qu’elle étouffait ses collègues et figeait l’amélioration continue.  À l’inverse, un collaborateur jugé “casse-pied” s’est révélé être un véritable pilier managérial… le jour où on lui a enfin laissé une chance de montrer sa compréhension du système et sa capacité à faire grandir les autres. 

7. Une histoire vraie (et très révélatrice) 

Dans une équipe logistique, une entreprise cherchait un animateur pour accompagner la montée en compétence d’une UAP. Deux profils : un collaborateur serviable, poli, apprécié… mais sans leadership réel et un collaborateur franc, direct, pointu, parfois vécu comme dérangeant par les managers. 

Ils ont choisi le premier.  Quatre mois après : aucune amélioration, ambiance dégradée, plusieurs démissions volontaires. 

Ils m’ont appelée en urgence.  Je leur ai demandé de faire essayer le second — sous conditions de sécurité et d’accompagnement.  Il a immédiatement : instauré un vote collectif,  choisi de faire grandir la personne la plus timide de l’équipe, transmis ses compétences, stabilisé le groupe et débloqué des améliorations très concrètes. 

Les managers l’avaient catégorisé comme “perturbateur”.  Il était en réalité… un futur excellent manager de proximité. 

8. Comment accompagner un technicien qui a du potentiel mais pas encore toutes les compétences 

Un futur manager n’est jamais “prêt à 100 %”. Il peut manquer : 

• de confiance, 

• de finesse relationnelle, 

• d’outils (Excel, animation, pilotage visuel), 

• d’affirmation ou au contraire de retenue. 

Ce n’est pas un problème. Ce qui compte, c’est : 

• l’envie réelle de prendre un rôle collectif ; 

• la capacité à apprendre ; 

• la posture humaine. 

On ne doit jamais promouvoir sans accompagner. On doit structurer : 

• une montée progressive, 

• une phase intermédiaire (animateur, référent…), 

• deux bilans réguliers, 

• une sécurisation de la personne : “tu ne risques pas ta place, on construit ensemble”. 

9. Comment éviter de “griller” un excellent technicien en le passant manager trop tôt 

C’est l’un des risques majeurs.  On pense valoriser… et on détruit la confiance de la personne. 

La bonne démarche : 

• tester dans un rôle d’animation limité, 

• donner un périmètre progressif, 

• accompagner très régulièrement, 

• réajuster les responsabilités, 

• être transparent : “si on va trop vite, on ralentit”. 

On ne force jamais quelqu’un à nager seul.  On l’équipe d’abord. 

Conclusion : un bon futur manager se voit dans les détails 

Le meilleur indicateur n’est ni la performance technique, ni la sympathie, ni la capacité à parler. 
C’est la manière dont la personne : stabilise une situation, fait grandir un collègue, voit le système et pas seulement son poste, protège la sécurité et incarne naturellement la responsabilité. 

C’est cette posture-là qui fait les managers de proximité solides, humains et performants. 
Et c’est sur elle que repose, au final, la vraie performance industrielle.